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Construire son leadership sur la relation humaine

Le leadership est l'apprentissage de toute une vie. Le MBA, en particulier, vient à un moment clé dans la vie d'un individu ayant les prédispositions pour devenir un leader. Le cursus doit donc permettre un travail à la fois introspectif et relationnel, qui rapproche savoir et sagesse en développant la confiance en soi et le savoir-relier.

Outre un travail de fond sur les techniques de management, qui est le propre de tout enseignement dans une école de gestion, l'objectif est de développer une confiance sage et sereine, empreinte d'humilité. Il s'agit pour le participant de faire sortir ce qui, au fond, était toujours en lui mais n'osait pas sortir. Il s'agit d'acquérir une forme d'assurance sage qui contraste avec l'arrogance de certains leaders. Se frotter à d'autres hauts potentiels, hommes et femmes, et pouvoir se jauger ; être capable de s'exprimer en public, de négocier, de faire valoir ses idées en respectant celles des autres, de dépasser ses peurs ; reconnaître et comprendre ses faiblesses autant que ses talents. Dans la confrontation à l'autre, mais dans un esprit collaboratif, parvenir à prendre des décisions et les mettre en action en temps réel, soutenir le regard des autres et apprendre d'eux, mais aussi leur apprendre, parce que les connaissances des uns et des autres se complètent et se nourrissent mutuellement.

Un tel programme basé sur ces principes, Visions of Leadership (VoL), est testé à HEC Paris, depuis 2004, dans le cadre du MBA ; il se décline sur seize mois en sept phases qui s'appuient tour à tour sur un travail analytique, critique et « expérientiel ». Ce programme de leadership, encadré par des professeurs experts en sciences de la décision et compétences managériales, ouvre des perspectives totalement nouvelles aux participants. Parce qu'ils sont plus ouverts, ils apprennent à prendre en compte le bien-être des autres dans l'atteinte de leurs objectifs ; parce qu'ils comprennent que l'esprit collaboratif permet d'être plus compétitif, ils développent un esprit « coopétitif » ; parce qu'ils testent l'importance du lien social, ils travaillent non seulement leurs compétences individuelles et interpersonnelles, mais aussi leurs compétences sociales et sociétales ; parce qu'ils prennent en compte la dimension historique et globale des problèmes qu'ils rencontrent et parce qu'ils raisonnent sur le long terme, ils sont mieux à même d'anticiper et d'avoir un impact sur la durée.

Une pédagogie intégrative et anticipative

Pour mettre en oeuvre un tel programme de leadership et atteindre les objectifs d'une éducation au management à la fois technique, pratique, théorique, mais aussi critique, analytique et anticipative, il faut bien évidemment une pédagogie adaptée. La méthode des cas traditionnelle, fondée par Harvard, permet d'aborder des problèmes segmentés par discipline et de poser des questions réelles qui correspondent à une réalité passée. Leur force est dans la réalité du problème qui favorise une approche concrète et pratique de l'entreprise, que la théorie vient expliquer dans la résolution ou la solution du cas.

Pourtant, la méthode des cas présente trois points faibles : La segmentation des problèmes par discipline ; le fait qu'elle se situe dans le passé ; la répétition, une approche appelée « case cracking », qui n'encourage pas à l'anticipation. En effet, la méthode des cas est une approche mécanique qui ne favorise pas la projection.

Une pédagogie doit non seulement être fondée sur la réalité de l'entreprise, mais aussi en intégrer la complexité. Une telle approche pose les questions dans leur contexte politique et social et situe les problèmes dans une perspective d'avenir. Plus proche du « scénario planning », cette méthode permet de questionner les sujets d'entreprises et de réfléchir sur des problèmes dont la solution n'existe pas, mais reste à inventer. Les théories permettent ainsi de bâtir des raisonnements, de confronter des points de vue et des analyses sur la base de l'expérience des uns et des autres, et de proposer des pistes de solutions plutôt que de résoudre des problèmes. Plus risquée, plus lourde à mettre en oeuvre, cette méthode pédagogique engage les professeurs vers une interdisciplinarité qui leur permet de croiser leurs recherches et leurs connaissances pour les enrichir au contact d'autres regards experts, et aux étudiants de mieux appréhender le réel. Complémentaire de la méthode des cas traditionnelle et non exclusive, cette approche de cas pluridisciplinaire a été mise en place à HEC il y a une dizaine d'années.

L'intérêt d'une telle démarche pédagogique réside dans sa difficulté même : le fait de ne pas avoir la solution historique permet de travailler dans un contexte totalement réel et d'appréhender ce réel avec l'incertitude, l'inconnu qu'il incarne. Moins mécaniques, plus complexes, plus risqués aussi, les cas « live » correspondent à cette volonté d'éduquer des hommes et des femmes pour qu'ils soient mieux armés, mieux préparés à affronter la réalité et la complexité des problèmes d'entreprise.

Les entreprises de demain ont besoin de nouveaux leaders, capables de prendre des décisions et de les mettre en oeuvre dans un environnement compétitif tout en respectant les autres. L'éducation de ces individus relève de la compétence et de la responsabilité des meilleures « business schools » mondiales. Beaucoup en sont conscients, peu agissent. Une formation en gestion doit ouvrir des portes, des opportunités, pour celles et ceux qui veulent apporter un nouveau souffle à leur vie et participer au développement d'entreprises tout en contribuant à servir la société au sens large, pour un monde meilleur. Les « business schools » doivent jouer un rôle moteur dans la recherche de cet équilibre qui fait défaut aujourd'hui, un équilibre qui repose sur la capacité des hommes et de femmes à développer un savoir empreint de sagesse pour « apprendre à oser » ensemble.

latribune.fr

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